O tema não bebeu da fonte de discursos motivacionais. Veio de uma época de guerra, 1944. O pesquisador Stefan Thomke publicou um artigo (MIT Sloan management review,04/09/19) intrigante sobre o Escritório de Serviços Estratégicos (OSS) liderado pelo William Donovan. Estrutura que precedeu a Agência Central de Inteligência (CIA), dos EUA. Danovan elaborou um manual de campo secreto para sabotar organizações inimigas. Isso mesmo. “Quebrar empresas”.
Cidadãos comuns poderiam executar tarefas que pudessem gerar danos físicos a equipamentos, instalações, transporte e meios de produção; e obstrução humana nos processos que incentivassem a ‘não cooperação’ e a ‘decisões erradas’. Os dois caminhos tinham como objetivo reduzir a produtividade e o moral dos colaboradores. E, adivinha o que foi apontado como ponto mais vulnerável a interferências? O elemento humano. Afinal, são as pessoas que chegam atrasadas, causam acidentes e afins.
SABEM QUE O PROCESSO É RUIM, MAS SEGUEM ASSIM MESMO
Lendo o material também é possível identificar que o conteúdo da segunda guerra mundial ainda merece respeito, pois a obstrução humana continua. Inadvertidamente, imprudente, não pode ser dito que seja deliberada, mas acontece. Os “infiltrados” da sociedade digital passaram por processos de recrutamento e seleção pesados. Os recém-contratados trabalham seguindo os processos, criados após longo estudo de boas práticas mundiais de gestão. Eles, muitas vezes, estão parcialmente ou totalmente cientes que o processo apresenta rupturas e não agregará valor nenhum ao seu final. Mas, é o procedimento, farei tudo ‘by the book’ Sem riscos. Fazendo tudo certo mesmo estando errado.
MINANDO A PRODUTIVIDADE DIA A DIA
Agora, regatando e refletindo sobre breves orientações do manual de sabotagem, de 1944:
“Insista em fazer tudo por meio de ‘canais’. Nunca permita que atalhos sejam adotados para agilizar as decisões”.
“Quando possível, encaminhe todos os assuntos aos comitês ou grupos de trabalho, para ‘estudo e consideração adicionais’. Tente fazer com que os comitês sejam numerosos – nunca menos que cinco”.
“Traga questões irrelevantes com a maior frequência possível.”
“Defenda ‘cautela’. Seja ‘razoável’ e peça aos colegas que sejam ‘razoáveis’ e evite a pressa, o que pode resultar em embaraços ou dificuldades mais tarde.”
“Preocupe-se com a adequação de qualquer decisão – levante a questão de saber se a ação contemplada está dentro da autonomia do grupo ou se pode entrar em conflito com a política de algum escalão superior”.
“Diminuir o moral e, com isso, a produção, agradar aos trabalhadores ineficientes; dê-lhes promoções imerecidas. Discriminar trabalhadores eficientes; reclamar sobre o trabalho deles”.
Impressionante como o conteúdo é atemporal e possui como ‘vetor de contaminação’ o comportamento humano.
Concluindo, algumas das maiores ameaças à qualidade da execução e desempenho organizacional acabam vindo de dentro. Estamos em um ambiente competitivo onde tudo precisa ser ágil. Empresas mais rápidas, enxutas e cool. No entanto, tropeçamos constantemente nas próprias pernas. Já existem organizações vendo o chão se aproximar do nariz.
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